« Origine et bon sens de l’expression Business Model »
Cet épisode rappelle que si l’origine du BM est plus ancienne, c’est avec l’avènement des start-up internet que l’expression est devenue un buzzword (cf. Magretta, 2002). Ce n’est pas surprenant car elle est pleine de bon sens. Pour rendre intelligible des affaires complexes, il a fallu modéliser le business.

« The origin and common sense of the Business Model »
This episode reminds us that “Business Model” became a buzzword with the advent of Internet startups, even if it existed before (see Magretta, 2002). This is not surprising because it abounds in common sense. In order to make complex business cases intelligible, it was necessary to model the business.

« Nature du Business Model selon GRP Lab »
Selon les auteurs du modèle GRP, le Business Model est une convention. Mais dans l’exercice consistant à vulgariser la théorie et pour qu’il n’y ait pas d’amalgame avec la composante « conventions » du BM GRP (cf. épisode 11), GRP Lab parle de « représentation partagée » avec les possesseurs de ressources nécessaires au projet d’entreprendre, qui apportent alors ces dernières et deviennent des parties prenantes. Le BM est une représentation partagée.

« Nature of the Business Model »
According to the authors of the GRP model, the Business Model is a convention. However, to popularize the theory and in order to avoid confusion with the “conventions” component of the GRP BM (see episode 11), GRP Lab speaks of “shared representation” with the owners of the resources needed to undertake the project, who thus become stakeholders by injecting those resources. The BM is therefore a shared representation.

« Le Business Model GRP »
Cet épisode présente les dimensions (G, R et P) du modèle GRP qui définit le BM comme une représentation partagée relative à la Génération de la valeur, à la Rémunération de la valeur et au Partage de la valeur. Le concept de valeur est polysémique et central dans la définition du BM. Chaque dimension comporte 3 composantes et le BM GRP est ainsi un système (chaque composante est liée aux autres) à 9 composantes.

« The GRP Business Model »
This episode presents the dimensions (G, R and P) of the GRP model that define the BM as a shared representation related to the Generation of Value, the Remuneration of Value and the Participation in Value Exchanges. The concept of value is polysemous and central in the definition of the BM. Each dimension has three components and the GRP BM GRP is thus a 9-component system, all the components being interlinked.

« Le porteur ou les porteurs du projet dans le Business Model GRP »
La première composante est le porteur du projet d’entreprendre ou les porteurs du projet d’entreprendre. Les apporteurs de ressources sont très sensibles à l’acteur portant le projet. Son profil, ses motivations, ses expériences etc. sont étudiés. Cet épisode alerte les entrepreneurs potentiels à faire un effort pour bien se connaître, ils se vendront mieux.

« The entrepreneur(s) »
The first component is the project manager(s). Resource providers pay great attention to the project manager. His profile, motivations, experience, etc… are closely studied. This episode encourages potential entrepreneurs to get to know themselves well in order to promote themselves better.

« La proposition de valeur selon GRP Lab »
L’expression est, à nouveau, pleine de bon sens, car si ce qui est proposé ne vaut rien, personne n’en veut. La « proposition de valeur » est l’expression utilisée par quasiment tous les spécialistes du Business Model. Selon GRP Lab, elle nécessite de travailler l’idée d’affaires (origine, mise au point, protection et transformation en offre) et l’opportunité d’affaires (attractivité du marché, cibler les clients, analyser la concurrence, exposer l’ambition du projet), que celle-ci soit saisie ou créée.

« The value proposition »
Once again, the phrase makes plain common sense because if what is proposed has no value, nobody will want it. The « value proposition » is the phrase used by almost all specialists of the Business Model. According to GRP Lab, it requires working on the business idea (origin, development, protection and transformation into a concrete offer) and the business opportunity (attractiveness of the market, customer targeting, analyzing the competition, presenting the ambition of the project), whether it is seized or created.

« La fabrication de la valeur dans le Business Model GRP »
Il ne suffit pas de promettre la valeur de l’offre (cf. composante Proposition de valeur), encore faut-il savoir la fabriquer. C’est une perspective de type processus qui est ici proposée consistant à identifier et capter les ressources tangibles et intangibles nécessaires ou utiles au projet d’entreprendre, à agencer et organiser ces ressources pour fabriquer le produit ou le service et à délivrer cette valeur aux acteurs concernés, au premier rang desquels les clients ou les utilisateurs.

« Value manufacturing »
Promising the value of the offer is not sufficient (cf. component Value Proposition): you have to know how to create it. This process consists in identifying and capturing the tangible and intangible resources necessary to the project, arranging and organizing them to create the product or service and delivering it to the stakeholders, but first and foremost the customers or users.

« Les sources des revenus dans le Business Model GRP »
Cet épisode précise ce que le BM GRP qualifie de sources des revenus, lesquelles concernent les ressources financières captées pour pérenniser et développer l’exploitation du projet, que celui-ci soit une entreprise (chiffre d’affaires), une association (chiffre d’affaires pour certaines ou autres types de recette, cotisations, subventions d’exploitation, …), un département d’un service public, etc. Dans tous les cas, tout projet ambitieux nécessite de tels moyens.

« Sources of revenue »
This episode explains what the GRP BM calls “sources of revenue”: the financial resources collected to sustain and develop the operation of the project, whether it is a company (turnover), an association (turnover in certain cases or other types of revenue, contributions, operating grants, …), a department of a public service, etc… Any ambitious project will always require such means.

« Le volume des revenus dans le Business Model GRP »
Après avoir identifié clairement les sources des revenus de l’exploitation, il convient d’en estimer les volumes. Ce n’est guère aisé lorsqu’il s’agit par exempte d’une création d’entreprise ex-nihilo. Pourtant, l’effort d’estimation conduit à raisonner sur les possibilités d’affaires quand bien même la réalité du projet conduira à des réajustements.

« Volume of revenue »
After having clearly identified the sources of revenue, its volume needs to be estimated, which is not easy with a business creation ex nihilo. However, thinking through where revenue can come from leads stakeholders to reflect about business opportunities, even though the reality of the project will lead to adjustments.

« Les performances »
Le mot est dans sa forme plurielle car il renvoie, d’une part, à la performance financière et, d’autre part, à la performance non financière. S’agissant de la performance financière, elle concerne la rentabilité de l’exploitation (seuil de rentabilité) et la rentabilité des investissements (plan de financement notamment). La performance non financière concerne les éléments plus qualitatifs, par exemple la notoriété, la qualité perçue du service, l’image, etc.

« Performances »
This word is in its plural form because it refers both to financial and non-financial performance. Financial performance concerns operating profitability (break-even point) and return on investment (financing plan) while non-financial performance refers more to qualitative aspects such as brand awareness, perceived service quality, image, etc.

« Les parties prenantes selon GRP Lab »
En complément de l’épisode 2, lequel parle largement des parties prenantes avec lesquelles se construit la représentation partagée, ce épisode insiste sur le caractère partenarial de l’entrepreneuriat : pas de partenaire alors pas de ressource, et sans ressource pas de projet ! L’épisode propose de construire une matrice constituant une forme de tableau de bord du réseau d’affaires.

« The stakeholders »
In addition to episode 2 which deals largely with stakeholders with whom the shared representation is built, this episode emphasizes the “partnership” aspect of entrepreneurship: no partner means no resource and without resources, there can be no project! The episode discusses how a matrix can be built that constitutes a sort of dashboard for the business network.

« Les conventions selon GRP Lab »
Une composante en apparence plus difficile à saisir, notamment parce qu’elle est absente des modèles stratégiques, alors que les conventions sont partout dans les systèmes sociaux. Plus ou moins explicites et plus ou moins formelles, elles guident les acteurs dans leurs comportements. Qu’il s’agisse de s’y référer ou de les contourner, impossible de les ignorer car elles pénètrent les affaires.

« The conventions »
This is a component that is apparently more difficult to grasp especially because it does not figure in strategic models, even though conventions are to be found everywhere in social systems. Conventions may be more or less explicit and formal and guide stakeholders in their behavior. Whether one refers to them or circumvents them, they cannot be ignored because they are part and parcel of the business.

« L’écosystème dans le Business Model GRP »
Tout projet s’insère dans un écosystème. L’épisode adopte une métaphore écologique pour mettre au jour les dimensions à étudier, notamment par la mise en place d’un système de veille. Entre autres, il propose d’utiliser l’outil PESTEL.

« The ecosystem »
Tout projet s’insère dans un écosystème. L’épisode adopte une métaphore écologique pour mettre au jour les dimensions à étudier, notamment par la mise en place d’un système de veille. Entre autres, il propose d’utiliser l’outil PESTEL.

« Le Business Model : un système »
Il n’est pas suffisant de renseigner chaque composante d’un Business Model pour le concevoir. Il faut que l’ensemble tienne et soit cohérent. Il est alors indispensable de penser les liens entre les composantes. Dans cet épisode bonus clôturant la première saison de la web-série, nous allons montrer l’importance de ces liens afin de comprendre qu’un Business Model est un tout et la pensée créative compose ainsi.

« The Business Model : a system »
Filling in each component of a Business Model is not enough to design it. The whole model must be consistent and coherent, so the links between the components have to be thought out.