GRP Lab Business Model GRP : Origine, nature et composantes du Business Model

Chapitre 12 : L’écosystème

Cette page est un extrait de l’ouvrage Verstraete T., Jouison E., Business Model GRP – Origine, nature et composantes du Business Model, GRP Publications (l’ouvrage peut être téléchargé au format PDF en cliquant ici). Elle a été réalisée avec l’accord des auteurs et son contenu est donc soumis au même droit ©.

Texte principal du Chapitre 12

Note 12.1 : De l’environnement à l’écosystème

Note 12.2 : L’écosystème entrepreneurial

Note 12.3 : Le biotope de l’écosystème entrepreneurial

Note 12.4 : La biocénose

Note 12.5 : Un des outils mobilisables pour comprendre l’écosystème : PESTEL

Note 12.6 : Rappel sur les concurrents

Note 12.7 : Entreprendre par nécessité

Note 12.8 : Le parasitisme

Note 12.9 : L’architecture de la valeur et le réseau de valeur

Note 12.10 : Organiser les ressources et le contexte : une base interactionniste pour comprendre
l’entrepreneur(e) comme un acteur(actrice) de réseau

Note 12.11 : L’accompagnement à l’entrepreneuriat

p.345 du manuel

Parler d’écosystème pour la conception d’un Business Model peut a priori surprendre. L’analogie n’est pourtant pas fortuite ( 12.1 ; 12.2 ).

En écologie, un écosystème est un ensemble offrant des conditions plus ou moins favorables à la vie des organismes le peuplant.
Ces conditions correspondent à ce qui est appelé le « biotope ». Celui-ci réfère essentiellement aux caractéristiques de l’environnement telles que le climat, la biodiversité et la démographie (12.3).

L’écosystème est plus large car il intègre également les organismes et ce qui les lie ( 12.4 ). Mais avant d’évoquer la façon dont l’ensemble s’architecture, poursuivons l’analogie avec le biotope.

S’agissant de la compréhension du biotope d’un business, il n’est pas rare d’étudier six conditions : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques
et légales. Cette analyse prend le nom de PESTEL.
Cet acronyme renvoie ainsi aux dimensions évoquées pour lesquelles une veille permet de tirer des enseignements des quelques facteurs suivants, dont la liste n’est pas exhaustive ( 12.5 ).

Les conditions politiques concernent, entre autres, les décisions prises par les instances nationales ou internationales sur les plans budgétaires et fiscaux, la stabilité de ces politiques, donc les risques de changement, favorables ou défavorables.

Les conditions économiques regroupent l’ensemble des indicateurs permettant d’apprécier les taux d’intérêts des prêts consentis aux entreprises ou aux particuliers, la croissance de la zone investie, le taux de chômage, le pouvoir d’achat des individus, et bien d’autres facteurs …

Les conditions sociologiques concernent le niveau d’éducation de la population, la distribution des revenus, la mobilité sociale, la démographie, les éléments culturels, ainsi que les comportements, etc.

p.346 du manuel

Les conditions technologiques correspondent par exemple aux découvertes issues de la recherche et développement, au financement de cette recherche et à son transfert vers la Cité, aux méthodes d’exploitation des ressources et aux supports technologiques utilisés pour les flux de toute nature tels que l’information, l’argent, les matières ou les marchandises.

Les conditions écologiques s’expriment notamment par le climat, les ressources naturelles, les énergies exploitées, le respect de l’environnement.

Enfin, les conditions légales réfèrent aux lois et aux règlementations concernant le travail, les marchés, la propriété, les consommateurs, la sécurité, ainsi que tout ce qui apporte un cadre légal aux précédentes conditions.

Toutes ces conditions pénètrent les affaires. A ce titre, il est prudent d’en mesurer l’influence aujourd’hui, mais également d’en apprécier les évolutions d’une part pour imaginer les conditions de vie futures offertes au projet d’entreprendre et, d’autre part, concevoir un Business Model viable.
Les outils de veille mis en place aident à prendre la décision de s’engager dans l’écosystème, celle de faire évoluer le projet ou parfois d’y renoncer.

…

Considérons à présent l’architecture de cet écosystème, lequel, outre le biotope, intègre les acteurs et leurs interrelations.
Les acteurs regroupent les parties prenantes, les parties concurrentes ( 12.6 ) et, selon la frontière jugée pertinente pour délimiter l’écosystème, d’autres acteurs moins concernés par le business, du moins en apparence …
Les interrelations prennent la forme d’échanges divers, selon un volume plus ou moins important, selon un temps plus ou moins long et selon des conventions plus ou moins suivies. Une lecture possible est de voir ces échanges comme s’exprimant autour de la « valeur des choses », avec toute la subjectivité inhérente à cette expression même si dans certains cas le besoin de survivre rend la réalité plus objective du point de vue de l’intéressé ( 12.7 ).

p.347 du manuel

Au-delà de ce cas extrême et encore trop présent, dans une société développée, c’est la quête de meilleures conditions de vie personnelles et professionnelles qui motive les échanges de toute nature, à savoir l’amour, l’argent, le pouvoir, l’amitié, la sécurité, la santé, etc.

Bien qu’il puisse exister des parasites profitant du système sans rien lui apporter ( 12.8 ), globalement, chaque acteur contribue à l’apport de valeur collectivement partagée. Pour ce qui nous intéresse, par exemple, le réseau de distribution fabrique également de la valeur s’ajoutant à la valeur construite par l’entreprise, au même titre que celle-ci a ajouté de la valeur aux ressources réunies pour fabriquer son offre. Plus concrètement, un distributeur mettant en avant un produit de l’entreprise dans une campagne publicitaire espère ajouter de la valeur à ce produit en le rendant plus désirable. D’autres acteurs participent à l’échange de valeur au sein du secteur d’activité. C’est d’ailleurs ce que certains appellent l’écosystème d’affaires.

Mais plus largement, au sein de l’écosystème, de multiples échanges de différentes natures répondent aux attentes des uns contre celles des autres. Le consommateur apporte du chiffre d’affaires aux commerces de son quartier contre les produits achetés. Ce consommateur est aussi le salarié d’une organisation le rémunérant et lui apportant certaines conditions de travail. Si on reste ici dans l’écosystème d’affaires, considérons à présent que ce salarié consommateur est aussi un citoyen. Avec ce statut, il apporte par exemple du pouvoir à l’élu en votant pour lui. En retour, il attend de cet élu qu’il améliore sa vie dans la Cité.
Faut-il tenir compte de ce dernier type d’échange dans la conception d’un Business Model ? Cette question n’est pas saugrenue lorsque l’entrepreneur est à la recherche d’un lieu d’implantation facilitant l’accès aux ressources. En retour, le territoire posera des contraintes par exemple en termes d’imposition. Or, ce territoire est gouverné pas les élus qui en fixent le taux. Les exemples pourraient être multipliés pour justifier d’un entrepreneuriat responsable, c’est-à-dire en phase avec un environnement dépassant les strictes affaires ( 12.9 , 12.10 ).

En conclusion, un business gagne à être en symbiose avec son écosystème, ce qui ne veut pas dire qu’il doit obligatoirement s’y adapter. Un business Model peut être plus ou moins innovant (12.11 ).

Accéder à l’animation vidéo de ce texte.

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12.1 De l’environnement à l’écosystème

Les univers stratégique, managérial et entrepreneurial utilisent traditionnellement le terme « environnement(s) » pour évoquer le(s) milieu(x) au sein duquel (ou desquels) évolue l’organisation. Dans le contexte de la création d’entreprise, Christian Bruyat (1993) distingue plusieurs niveaux pouvant être perçus, par le porteur d’un projet, comme plus ou moins hostiles à la création de l’entreprise :

● L’environnement global pose des conditions générales en termes de stabilité politique, de coût et de disponibilité de financement, de régimes fiscaux, de valorisation du statut d’entrepreneur ou de chef d’entreprise, de difficultés et de coûts de procédures de création,… ;
● L’environnement local concerne la possibilité d’être hébergé dans une structure d’incubation, la présence d’institutions d’appuis à la création d’entreprise, la qualité des infrastructures (de transport, de communication,…), la qualité de vie (éducation, santé, sécurité,…), l’accès à une main-d’œuvre, la présence de laboratoires et d’universités, … ;

● L’environnement spécifique du projet concerne les marchés de celui-ci, la technologie, les barrières à l’entrée, la concurrence, la filière, … ;

● L’environnement du créateur réfère à sa famille, à ses amis, à ses collègues, … (sans doute faut-il aujourd’hui ajouter les contacts des réseaux sociaux).

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● L’environnement spécifique du projet concerne les marchés de celui-ci, la technologie, les barrières à l’entrée, la concurrence, la filière, … ;

● L’environnement du créateur réfère à sa famille, à ses amis, à ses collègues, … (sans doute faut-il aujourd’hui ajouter les contacts des réseaux sociaux).

Ces environnements génèrent les conditions favorables à certains projets, défavorables à d’autres. Le candidat à l’entreprise en tiendra compte pour choisir où entreprendre (ou d’où entreprendre).
Dans le domaine stratégique, les modèles incitent à l’analyse de l’environnement (ex : le SWOT invitant à analyser l’environnement pour y identifier des menaces et des opportunités). L’environnement se prête à la construction typologique et de nombreuses propositions ont été formulées. L’équipe dirigeante scrute alors les environnements pour mieux les comprendre et agir en conséquence. Pour illustrer, Zarka et Jarronsson (1995) alertent sur la nécessité de posséder une représentation congruente des environnements pour lesquels l’entrepreneur semble avoir peu de prise, c’est-à-dire les environnements déterminés et relativement prévisibles (Koenig, 1990, parle d’environnements domestiqués). Par contre, dans les environnements discontinus, il devient possible de parier sur un futur désiré. Certes, quel que soit l’environnement, une disruption (sur laquelle nous reviendrons dans le chapitre 13) est imaginable.
Sans rejeter le terme environnement, nous lui préférons celui d’écosystème. Il faut dire que nous adhérons à une conception écologique de l’entrepreneuriat en considérant que l’organisation impulsée par l’entrepreneur (ou l’équipe entrepreneuriale) doit être en symbiose (relire la note 2.7) avec les contextes au sein desquels le phénomène entrepreneurial se manifeste. Cette conception s’inscrit dans un travail sur l’entrepreneuriat datant, pour l’un d’entre nous, d’une vingtaine d’années et qui, dans sa partie conceptuelle, est ainsi décrite par notre collègue Bertrand Saporta (cf. encart ci-contre).

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Bertrand Saporta, éditorial de la Revue de l’Entrepreneuriat, volume 2, numéro 1, 2003

« Dans l’article inaugural du précédent numéro, Thierry Verstraete (2001) nous proposait une modélisation de l’entrepreneuriat (envisagé comme un phénomène et non comme un processus). Une reformulation récente la synthétise sous la forme de l’équation ci-après :

Si l’on souhaite appréhender le phénomène entrepreneurial (PhE) dans sa globalité (ce qui n’empêche pas le chercheur de s’intéresser à des sous-ensembles particuliers), on est alors invité à le concevoir comme la somme (mais aussi les interactions réciproques) de trois dimensions ou niveaux (C, S, P) : cognitif (qui renvoie à l’entrepreneur et à ses processus mentaux : vision, réflexivité, apprentissages) ; structural (qui évoque les différents milieux où l’entrepreneur et l’organisation qu’il impulse devront prendre place) ; praxéologique enfin, qui fait le lien entre les deux précédents, puisqu’il décrit les actions de l’entrepreneur pour se positionner par rapport aux parties prenantes et configurer son organisation de manière cohérente avec les choix précédents. Mais ces dimensions ne sont constitutives du phénomène entrepreneurial que si elles sont mises en relation avec le couple dialogique que forment l’entrepreneur (E) et l’organisation impulsée (O), au sein duquel l’idée de mouvement, d’impulsion pour reprendre le terme mis en avant par l’auteur, associée à une personne (l’entrepreneur ou par extension une petite équipe entrepreneuriale), fournit la clé d’entrée permettant la délimitation par rapport à des situations proches mais distinctes sur le plan conceptuel.

p.350 du manuel

Si par exemple le mouvement s’arrête (cas d’une petite entreprise récemment créée mais ayant atteint sa vitesse de croisière), l’entrepreneur est toujours sur le devant de la scène, mais il n’impulse plus grand chose … Une grande entreprise peut aujourd’hui, et c’est fort conseillé actuellement, vouloir renouveler son potentiel, et pour cela imaginer et mettre en œuvre des « stratégies entrepreneuriales », où l’on retrouve les notions familières d’innovation, de créativité, de découverte d’opportunités (considérées par l’auteur comme ne faisant pas partie exclusive des phénomènes entrepreneuriaux): mais il n’y a plus la figure de l’entrepreneur au premier plan, car c’est une organisation (les stratèges) qui a pris le relais, pour faire dans une entreprise existante un peu la même chose que dans une organisation émergente [pour plus de détails sur les efforts entrepris par l’auteur pour montrer les zones de jonction, mais aussi de démarcation entre les champs de l’entrepreneuriat et du management stratégique, on consultera avec profit l’essai approfondi qu’il a consacré à cette question (Verstraete, 2002)]. Si nous revenons à la version détaillée de cette modélisation, donc à l’article que nous évoquions plus haut, que constatons-nous? Sans pouvoir apporter de preuves formelles à cet égard, nous éprouvons une forte présomption en faveur de l’hypothèse que cette modélisation n’a pas jailli d’un seul jet dans l’esprit de l’auteur, mais qu’elle a lentement germé au fur et à mesure de ses lectures, dont certaines débordent largement le domaine de la gestion : nous avons relevé dans la bibliographie près de vingt ouvrages, ayant chacun certainement ouvert des pistes de réflexion, et relevant de la sociologie (théories des représentations sociales, de la systémique sociale), de la psychologie, de l’épistémologie, etc, sans compter les sources plus proches des sciences de gestion (théorie des conventions). » (p.VII).

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Dans le modèle proposé et rappelé dans cet encart, on pourrait identifier une double relation symbiotique. La première semble indispensable à la qualification du phénomène entrepreneurial. Elle lie l’entrepreneur (ou l’équipe entrepreneuriale) à l’organisation impulsée par lui (ou par elle). La seconde inscrit, en quelque sorte, le phénomène entrepreneurial dans un système durable du bien-vivre ensemble. Il s’agit alors de prendre le couple [E x O] pour l’imaginer en symbiose avec la structure dans laquelle il s’imbrique, le « S » du modèle étant la perspective structurale à mobiliser pour l’étudier. La notion de frontière peut devenir un artefact commode mais n’a pas de fondement ontologique puisque les ressources réunies par le projet proviennent de la structure au sein de laquelle il se manifeste (la formalisation du projet par le Droit, notamment lors de la déclaration de l’entreprise et du dépôt des statuts, est également un artefact délimitant les propriétés et les responsabilités). L’entrepreneuriat répond ainsi à un principe de cristallisation (cf. Verstraete et Saporta, 2006).

p.351 du manuel

C’est, initialement, l’idée de symbiose, avec les valeurs qui peuvent s’y rattacher telles que le respect, la durabilité, le bien-vivre ensemble, etc. qui a conduit à parler d’écosystème, mais sans omettre l’existence de concurrence, de lutte et plus largement de contextes plus ou moins favorables. Ce chapitre sera également l’occasion de montrer que la littérature et la pratique ont inclus ce terme dans leur vocabulaire (ex : écosystème d’affaires, écosystème entrepreneurial, …).
Dans les prochaines notes de ce chapitre 12, le recours à l’analogie écosystémique deviendra plus pratique, mais l’ancrage théorique ne sera jamais loin (sans verser dans un excès d’éclectisme, cf. Verstraete, 1999). Il nous semble important de comprendre que la structure sociale inhérente à l’impulsion entrepreneuriale s’imbrique à l’espace, ou plutôt aux espaces sociaux au sein desquels elle émerge et se déploie. Pour le dire simplement : nous faisons partie de ce qui nous entoure, et c’est encore ici plus flou puisque l’organisation impulsée (y compris ses formes institutionnalisées : entreprise, association, …) ne possède pas de frontières topologiques (telle que la peau l’est pour l’Homme), si ce n’est les murs de son siège social (ou parfois une simple boite aux lettres …).

A vous de jouer :

1/ Au regard du propos de cette note, comment dessineriez-vous une entreprise au sein de son environnement ?

2/ Identifier des projets entrepreneuriaux s’inscrivant dans ce que cette note qualifie de symbiose.

3/ Identifier des projets relevant du parasitisme. Justifier.

Pour aller plus loin :

Bruyat, C. (1993). Création d’entreprise : contributions épistémologiques et modélisation, Thèse pour le doctorat de sciences de gestion, ESA – Université Grenoble II
Friedberg, E. (1993). Le Pouvoir et la règle : dynamiques de l’action organisée, Paris, Éditions du Seuil
Saporta, B. (2003). « Préférences théoriques, choix méthodologiques et recherche française en Entrepreneuriat : un bilan provisoire des travaux entrepris depuis dix ans », Revue de l’Entrepreneuriat, 2(1), p.V-XVII
Verstraete, T. (1999). « Autopoïèse et Sciences de Gestion : un excès d’éclectisme », Cahiers de Recherche du CLAREE, Lille, septembre (lien).
Verstraete, T. (2001). « Le phénomène entrepreneurial », Revue de l’Entrepreneuriat, 1(1), p.5-24 (lien).
Verstraete, T., Saporta, B. (2006). Création d’entreprise et entrepreneuriat, Les Editions de l’ADREG (lien).
Zarka, M. ; Jarrosson, B. (1995). La stratégie réinventée. Pour en finir avec le terrorisme stratégique, Dunod

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p.352 du manuel

12.2 L’écosystème entrepreneurial

Selon Daniel Isenberg (2011), 6 domaines interagissent de façon complexe, pour, en quelque sorte, « cultiver » l’entrepreneuriat, c’est-à-dire favoriser son développement et, ainsi, servir la prospérité économique. Il est intéressant de noter la distinction, à laquelle l’auteur procède, entre les travailleurs indépendants, les PME et l’entrepreneuriat. A ce propos, il clame : « focus on the latter, in which case most of the former two will take care of themselves». On sera d’accord avec cette approche, importante lorsqu’il s’agit de définir les politiques à mettre en place pour favoriser l’entrepreneuriat, mais on pourra discuter l’exemple qu’il livre pour illustrer un aspect de son propos: « In fact, in some ways self-employment and entrepreneurship are diametrically opposed. My immigrant grandfather dropped out of grade school and eventually had his own wall paper store in Philadelphia in the first half of the 20th century but he did not aspire to be the Wal (Paper) Mart. He wanted to make enough money to put my father and aunt through school so that they could get good jobs. Four generations later my son has started his first of a chain of night clubs in Israel, opening this month, and he is employing about 150 people. My grandfather was self-employed, and my son is an entrepreneur. » (p.2). Si nous ne partageons pas l’opposition proposée (à notre avis à nuancer, sans pour autant verser dans l’amalgame), les décideurs politiques gagnent à retenir une définition de l’entrepreneuriat afin que les dispositifs mis en place servent un projet clairement orienté. Si ces dispositifs visent à « démocratiser » l’entrée dans l’entrepreneuriat, donc à rendre accessible le passage à l’acte sur le territoire concerné, la politique afférente doit, toujours selon l’auteur, accepter le caractère darwiniste du phénomène. En ce sens, l’allocation des ressources ne visera pas à protéger des marchés, au risque d’un affaiblissement du « pool génétique entrepreneurial », notamment pour respecter, à la fois, le caractère méritoire de la réussite et l’égalité des chances. Les échecs sont alors vus comme des opportunités de redéploiement des ressources (humaines, financières, etc.). Qui plus est, chaque écosystème entrepreneurial émerge de conditions qui lui sont spécifiques et Isenberg met en garde contre le risque d’imitation. Il ne faut par exemple pas vouloir copier la Silicon Valley ; celle-ci ne parviendrait d’ailleurs plus à reproduire son propre modèle.

Les 6 axes, relevés par Isenberg, à travailler dans le cadre d’une stratégie de l’écosystème entrepreneurial, sont :

● l’engagement politique (ex : financement de la R&D, cadre réglementaire incitatif, institutions de recherche, bienveillance envers les entreprises, légitimité sociale des entrepreneurs, …) ;

● les financements disponibles (ex : micro-crédits, business angels, capital-risque, private equity, marchés financiers publics, love-money, …) ;

● la culture (il convient qu’elle soit favorable à l’entrepreneuriat par sa tolérance pour le risque et les échecs, l’innovation et la créativité, le statut social des entrepreneurs, l’ambition, … ) ;

● le soutien institutionnel (association d’entrepreneurs, concours de plans d’affaires, engagement des institutions bancaires, accessibilité de conseillers experts, d’incubateurs, support juridique, infrastructure de télécommunication, de transport, d’énergie, …) ;

● la qualité du capital humain (ex : compétences disponibles, présence de serial entrepreneurs, niveau de diplomation, formation à l’entrepreneuriat, …) ;

● l’existence de marchés réceptifs aux produits proposés (ex : réseaux d’entrepreneurs, capacité de production, circuits de distribution, présence de multinationales passant commande au start-ups, clients disponibles aux preuve de concept, …).

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Mason et Brown (2014, p.5) retiennent cette approche et, à partir de leur revue de littérature, définissent l’écosytème entrepreneurial ainsi : « a set of entrepreneurial actors (both potential and existing), entrepreneurial organizations (firms, venture capitalists, business angels, banks), institutions (universities, public sector agencies, financial bodies) and entrepreneurial processes (e.g. business birth rate, number of high growth firms, levels of blockbuster entrepreneurship, number of serial entrepreneurs, degree of sell-out mentality within firms and levels of entrepreneurial ambition), which formally and informally coalesce to connect, mediate and govern the performance within the local entrepreneurial environment».
On lira également avec intérêt le travail de Theodoraki, Messeghem et Rice (2018). Les auteurs s’intéressent aux écosystèmes entrepreneuriaux et plus particulièrement aux incubateurs universitaires au regard du rôle qu’ils jouent dans l’écosystème entrepreneurial, dans la promotion de l’entrepreneuriat (par la création d’entreprise) et, ainsi, dans le développement économique. Leur question de recherche est la suivante : quelles sont les conditions pour que les écosystèmes entrepreneuriaux universitaires génèrent une performance durable ? Ils remarquent que les éléments des dimensions structurelle (forme structurelle de l’écosystème et nature des liens entre les acteurs), relationnelle (confiance, collaboration, …) et cognitive (représentations partagées, langages et narration, …) de l’écosystème ressortent de leur 48 entretiens (responsables d’incubateur, entrepreneurs, responsables politiques, financeurs) comme très importants pour expliquer la performance et la durabilité de l’écosystème entrepreneurial étudié. Les acteurs politiques œuvrant pour que de tels systèmes soient performants doivent ainsi s’intéresser à ces trois dimensions et à leurs interactions.

A vous de jouer :

1/ Discuter l’exemple donné par Isenberg pour distinguer le travailleur indépendant de l’entrepreneur.

2/ Visionner la présentation de Karim Messeghem présentant un travail de recherche sur les écosystème entrepreneuriaux (lien).

Pour aller plus loin :

Isenberg, D. (2011). The entrepreneurship ecosystem strategy as a new paradigm for economic policy: principles for cultivating entrepreneurship. Dublin: Institute of International European Affairs.
Mason, C. ; Brown, R. (2013). Entrepreneurial ecosystem and growth oriented entrepreneurship, Background paper prepared for the workshop organised by the OECD LEED Programme and the Dutch Ministry of Economic Affairs on Entrepreneurial Ecosystems and Growth Oriented Entrepreneurship The Hague, Netherlands, 7th November 2013.
Theodoraki, C. ; Messeghem, K. ; Rice, M.P. (2018). « A social capital approach to the development of sustainable entrepreneurial ecosystems: an explorative study», Small Business Economics, 51, p.153-170

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p.355 du manuel

12.3 Le biotope de l’écosystème entrepreneurial

L’écosystème est composé d’un biotope (conditions physiques et chimique) où évolue une biocénose (l’ensemble des vivants: faunes et flores).

Au premier sens du terme, le biotope reste certes tout à fait mobilisable, par exemple en matière de conditions climatiques pour une entreprise agricole ou de composition des sols pour les organisations qui les exploitent. Mais son transfert au monde de l’entrepreneuriat conduit à y inclure des éléments résultant de la construction sociale, notamment les institutions construites par l’Homme. Cette construction a généré les conventions étudiées dans le chapitre 11 et certaines d’entre elles sont devenus le ciment d’espaces sociaux. Ainsi vu, et selon la perspective conventionnaliste qui nous est chère, le biotope est également composé de ces conventions génériques plus ou moins favorables selon les projets. Ceci dit, le terme institution inclut, ici, les symboles (institutions religieuses) et les structures sociales qu’une lecture transdisciplinaire révèlerait car à la fois anthropologique, sociologique, politique, etc. Cette structuration a des effets démographiques intéressants à étudier, ne serait-ce que pour choisir un lieu d’implantation (que ce choix soit juridique, fiscal ou productif), ou un périmètre pour déployer la proposition de valeur (notamment pour choisir les marchés, pour affronter ou éviter une concurrence, etc.). En effet, si le regroupement des acteurs (biocénose) peut s’expliquer par la disponibilité des ressources naturelles, les constructions sociales sont parfois de puissants attracteurs. Si des cas exemplaires sont partis, en ce sens, de « rien » (ex : Las Vegas), des régions mettent à la disposition des dispositifs favorables à l’entrepreneuriat (ex : structures d’accompagnement et/ou d’hébergement) avec l’espoir d’attirer les entrepreneurs (parfois, c’est tout un pays qui joue par exemple avec la fiscalité pour que les firmes y implantent leur siège social) et d’obtenir, à terme et par le dynamisme entrepreneurial ainsi impulsé, des retours (impôts, emploi, dynamiques socio-économiques, …).

p.356 du manuel

Pour Philippart (2016), le fait que les relations entre l’entrepreneur et son territoire soient à la fois complexes (grande variété d’acteurs mobilisés, avec une certaine hétérogénéité dans les fins et les moyens) et dialectiques (entrepreneur et territoire s’enrichissent mutuellement et contribuent à leur développement respectif), nécessite une forme d’intelligence territoriale. Elle doit traduire une intention collective de promotion de l’entrepreneuriat qui soit un choix conscient et raisonné et non le produit chaotique d’interactions entre différentes parties prenantes. Une institution politique impliquée dans le développement économique de son territoire, le conseil régional, peut produire cette intelligence territoriale, à la triple condition qu’il parvienne à impulser, coordonner et évaluer l’écosystème entrepreneurial de son territoire.

A vous de jouer :

1/ Sans croire pouvoir être exhaustif, lister les composantes d’un biotope entrepreneurial.

Pour aller plus loin :

Philippart, P. (2016). «L’écosystème entrepreneurial : pour une intelligence territoriale », in P. Philippart, Ecosystème entrepreneurial et logiques d’accompagnement, Editions EMS, p.11-28. (ouvrage labellisé par la FNEGE)

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p.357 du manuel

12.4 La biocénose

Comme la note précédente l’annonce, la biocénose correspond à l’ensemble des vivants (faunes et flore) d’un écosystème. Cette biocénose évolue au sein du biotope (biotope+ biocénose
= écosystème). Elle regroupe, dans notre analogie, l’ensemble des acteurs du périmètre retenu pour un écosystème considéré (par un système de poupées russes, les écosystèmes peuvent s’emboiter).

Les parties prenantes au projet d’entreprendre peuplent l’écosystème. Elles constituent une part de la biocénose et, dans le BM GRP, intègrent plus singulièrement la composante « Parties Prenantes » afin d’alerter sur l’importance du réseau d’affaires (les composantes du modèle n’ont pas de frontière franche et se recouvrent). Ceci dit, d’autres acteurs ne sont pas des parties prenantes et méritent l’attention de l’entrepreneur. C’est une évidence pour les concurrents, dont les produits ou les services font l’objet d’une analyse pour la mise au point de la Proposition de valeur 5.29. Rappelons que dans l’approche à laquelle nous adhérons, les concurrents ne sont pas des parties prenantes dans la mesure où elles n’apportent pas de ressource au projet entrepreneurial considéré. Certes, elles peuvent le devenir dans le cadre d’une joint venture, d’accords de coopération (encadré légalement) ou d’associations visant par exemple à défendre un AOP et donc de coopétition.

Pour identifier d’autres acteurs à suivre, l’entrepreneur pourra procéder à une analyse PESTEL 12.5. En effet, ils peuvent être impliqués dans les évolutions politique (ex : élus locaux, nationaux, européens, …), économique (ex : banque centrale européenne), sociologique (ex : jeunes de la génération Z), technologique (ex : chercheurs des laboratoires), écologique (ex : défenseurs d’une cause écologique regroupés en association) ou légale (ex : juge participant à la jurisprudence) de l’écosystème (ces acteurs peuvent avoir une influence sur plusieurs dimensions du PESTEL). Leurs comportements participent d’ailleurs à la persistance ou au changement des conventions C.11. Ils peuvent aussi, selon, revêtir le statut de parties prenantes ou celui d’opposants au projet lorsque celui-ci leur semble nuire soit à leurs propres intérêts, soit à ceux d’un collectif.
Dans tous les cas, il sera prudent de ne pas être insensible à la biocénose de l’écosystème investi, plus largement à celle de chaque écosystème traversé.

A vous de jouer :

1/ Le fait de procéder à une analyse concurrentielle relève-t-il de la composante Ecosystème ou de la composante Proposition de valeur ?

2/ Sur la base de la réponse à la question précédente, discuter de la porosité des frontières entre les composantes d’un BM.

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p.358 du manuel

12.5 Un des outils mobilisables pour comprendre l’écosystème : PESTEL

L’idée de scanner l’environnement des affaires est parfois attribuée à Francis Aguilar. Il relève quatre modes d’accès aux informations sur l’environnement (outside personnel sources, outside impersonal sources, inside personnal sources, inside personnal sources) et distingue les informations sollicitées et les informations non sollicitées. De son travail sortirait l’acronyme ETPS (chaque lettre renvoyant respectivement à des influences économiques, techniques, politiques et sociales). Ce dernier a évolué, au gré des auteurs, pour devenir PEST, STEP, ou STEEPLE, ou PESTLE, … Nous nous arrêtons à PESTEL, le plus utilisé nous semble-t-il.
Le PESTEL peut aider l’analyse de l’écosystème tel qu’entendu ici. Cet acronyme indique que la scrutation d’un espace considéré et la mise en place d’une veille à son propos gagnent à regarder dans six directions pour, à la fois, y repérer des pratiques et des possibilités d’évolution : Politique, Economique, Sociale, Technologique, Ecologique et Légale. Chacune de ces directions aident à s’interroger sur les conventions et sur les territoires, notamment pour apprécier les ressources, tangibles et intangibles 2.1 mobilisables par les acteurs y évoluant (acteurs constituant parfois eux-mêmes des ressources). Si les facteurs à étudier sont souvent génériques (macro), force est de constater un emploi s’affranchissant souvent des niveaux d’analyse. Sans dénaturer les principes de base d’une analyse PESTEL, cette note présente ce qui ressort généralement de son emploi dans nos pratiques d’accompagnement.

Auparavant, il nous faut ici remarquer que le PESTEL est d’abord un outil de sensibilisation des porteurs de projet à la nécessité d’étudier les environnements des affaires envisagées et de mettre place un système de veille (voire, a minima, de réitérer régulièrement l’analyse).

La dimension Politique

Les facteurs politiques ayant une influence favorable ou défavorable sur les projets entrepreneuriaux peuvent être locaux (ex : une région), nationaux ou internationaux. Ils concernent la fiscalité de la zone considérée, son climat politique (stabilité) et tout autre élément découlant des décisions, prises par les élus et les institutions de gouvernance des territoires, pouvant affecter les affaires.

La dimension Economique

Elle concerne la croissance économique (et ses conséquences sur le pouvoir d’achat), les risques économiques des zones concernés, etc. Les grandeurs quantitatives afférentes sont souvent présentes dans les notes des institutions d’analyse économique (ex : INSEE en France) ou dans les rapports établis par les branches ou secteurs concernés, par exemple sur demande de syndicats de professionnels des métiers concernés.

La dimension Sociale

Les éléments de cette dimension touchent également à la démographie des populations, qu’il s’agisse des mouvements, des catégories à considérer, de la pyramide des âges, des compétences des individus, de leur culture et des conséquences que cela peut avoir autant en termes de cibles d’usagers des produits ou services distribués que de leur pouvoir d’achat.

p.359 du manuel

La dimension technologique

L’examen de cette dimension appelle bien souvent la mise en place d’une veille servant à conjecturer sur les évolutions technologiques possibles, que ce soit dans les produits ou les services eux-mêmes que dans leur accessibilités (logistique, mode de paiement, etc.). Le travail de la plateforme Via Inno de l’Université de Bordeaux peut se ranger comme un outil particulièrement utile à certaines industries (lien).

La dimension écologique

Au-delà des normes et des contraintes recouvrant la dimension légale vue ci-après, la donne écologique est un des grands sujets du monde contemporain. Elle affecte beaucoup plus de projets qu’on ne peut a priori l’imaginer. Elle est même devenue une source d’opportunités d’affaires pour des initiatives relevant parfois de l’appât du gain mais heureusement plus souvent portées par des valeurs écologiques de préservation de la faune et la flore de notre planète.

La dimension légale

On entend parfois dire que nul n’est censé ignoré la loi. S’il est possible de disserter sur cette affirmation, les cadres législatifs et règlementaires doivent être respectés pour ne pas commettre d’infraction à l’égard du Droit du travail, du Droit du commerce, etc.

Il faut voir ces dimensions du PESTEL comme des propositions de direction à scruter sans croire qu’elles ne se côtoient pas. Par exemple, la législation en matière d’écologie influence forcément la dimension correspondante dans le PESTEL. D’autres facteurs se situent à la jonction des dimensions. Ainsi, finalement, le pouvoir d’achat concerne autant la dimension économique que la dimension sociale.

p.360 du manuel

Lors d’un projet de création d’entreprise, et s’il est indispensable de regarder dans chacune des directions du PESTEL pour y repérer des facteurs ayant, ou pouvant avoir, une influence sur les affaires (positive ou négative), et en fonction de l’analyse, le porteur fera ressortir de celle-ci uniquement les remarques apportant à la compréhension de son projet, notamment lors d’un pitch s’il devait être conduit à y procéder. Il serait lassant de passer du temps sur chaque dimension lorsque certaines d’entre elles renseignent peu.

Le résultat de l’analyse PESTEL est fortement lié à la conception de la Proposition de valeur C.5. En effet, autant pour la définition du produit ou celle du service que pour un ciblage pertinent de la clientèle, il convient d’apprécier le pouvoir d’achat, la démographie de la zone visée, la culture, etc. Ce résultat touche également la Fabrication de la valeur C.6, lorsqu’il convient de trouver la main d’œuvre qualifiée, de respecter les normes de fabrication, etc. Il se combine à la composante Conventions C.11 quand il révèle des comportements collectifs répondant à des dispositifs cognitifs expliquant, entre autres, une forme de mimétisme dans la façon de décider et d’agir. Autrement dit, le PESTEL peut aider à l’identification des conventions. Il permet souvent d’identifier des acteurs clés (individus, institutions, …). Autrement dit, il est imprudent de ne pas considérer l’analyse PESTEL dans sa grande capacité à informer pour la conception du BM. Le porteur fera d’ailleurs savoir qu’il y a procédé de manière rigoureuse (en exposant comment il a procédé, en citant les sources des informations quantitatives et qualitatives livrées), même s’il n’en restitue que la partie intéressante. Une analyse PESTEL peut conduire l’entrepreneur à s’interroger sur le lieu d’implantation de ses affaires, de son siège social, ainsi que sur les places où évolueront ses activités en renseignant sur les ressources (matières, compétences, acteurs, …) disponibles, c’est-à-dire à la fois présentes et accessibles selon ce que permet le politique, la loi, etc.
S’agissant du siège social, les éléments participant au choix sont multiples : attachement à un territoire, conditions fiscales, ressources disponibles, juridiction sollicitée en cas de litige, etc.
Pour les lieux d’affaires, ils touchent aux marchés visés, la couverture afférentes partant du local pour aller jusqu’à l’international. On lira avec intérêt l’ouvrage d’Olivier Torres (1999) qui conclut sur ce que les territoires gagnent à offrir comme aménagement aux PME. Il propose le terme de « glocalisation », un néologisme contractant les mots « local » et « global », pour signifier « le principe selon lequel la proximité exerce un rôle actif dans l’insertion globale des PME » (p.41).

A vous de jouer :

1/ Imaginez-vous créer un Coffee Shop et réalisez une analyse PESTEL.

2/ Comment différencier une mobilisation anecdotique du PESTEL d’une analyse sérieusement conduite ?

Pour aller plus loin :

Aguilar, F. (1967). Scanning the Business Environment, Macmillan, NY
Torrès, O. (1999), Les PME, Editions Flammarion, Collection DOMINOS (lien)

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p.361 du manuel

12.6 Rappel sur les concurrents

Les concurrents ont été évoqués dans le chapitre 5, plus précisément dans les notes 5.29 et 5.30 concernant à la Proposition de valeur puisqu’il s’agit de positionner ce qui est proposé par le projet par rapport à ce qui est proposé par les projets concurrents. Si le positionnement concurrentiel découle d’une analyse réalisée pour renseigner cette proposition de valeur, les concurrents sont des acteurs de l’écosystème. Une veille à leur propos permet de les « tenir à l’œil », voire d’anticiper l’arrivée de nouveaux entrants.

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p.362 du manuel

12.7 Entreprendre par nécessité

Certains individus entreprennent pour sortir d’une précarité. Ainsi en est-il du chômeur en fin de droits, de l’artiste dont les contrats se raréfient ou dont les œuvres se vendent mal, etc. Ils sont parfois distingués des entrepreneurs par opportunité (voir par exemple Giacomin et al., 2016). Cette distinction s’apprécierait en termes de croissance, d’emploi, d’ambition, etc. (ibid.). Les deux profils peuvent certes se recouvrir. Il est d’ailleurs possible, comme l’ont proposé Bayad et al. (2016), d’y ajouter des entrepreneurs de conviction et des entrepreneurs de tradition.

Comme pour beaucoup de catégorisations, souvent intéressantes (les modélisations du BM par composantes en sont une illustration), les frontières ne sont pas franches entre les profils mis au jour. Sans être strictement des idéaux-types au sens Weberien du terme, ils reflètent des tendances et des observations à nuancer, mais force est de constater que les incitations à entreprendre relèvent de motivations bien différentes qui ne sont pas sans liens avec la situation dans laquelle se trouve le candidat à entreprendre.

A vous de jouer :

1/ Imaginez-vous des cas pouvant être interprétés à la fois comme un entrepreneuriat par nécessité et un entrepreneuriat par opportunité.

Pour aller plus loin :

Bayad, M., El Fenne, A et Ferry, A. (2016), « Porteurs de projet en recherche d’un nouvel emploi et entrepreneuriat : sortir de la dichotomie opportunité/nécessité », Revue de l’Entrepreneuriat, 15(3), p. 205-229
Giacomin, O., Janssen, F. et Guyot, J ._L. (2016), « Entrepreneurs de nécessité et d’opportunité : quels comportements durant la phase de création ? », Revue de l’Entrepreneuriat, 15(3), p. 181-204
Giacomin, O. , Janssen, F. Guyot, J.-L. et Lohest, O. (2010), « Quel impact sur le choix sectoriel des entrepreneurs?», Revue Internationale PME, 23(3-4), p.211-243

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p.363 du manuel

12.8 Le parasitisme

Nous avons, dans la note 3.8, expliqué les distinctions possibles entre symbiose, commensalisme et parasitisme. Dans un lien de type symbiotique, chaque organisme apporte à l’autre dans une relation relevant parfois de la survie de l’un, ou des deux, voire de l’ensemble des organismes impliqués. Dans une relation commensale, un organisme tire de l’autre ou des autres des ressources sans apporter en retour. Dans une relation parasite au sens le plus courant du terme, le parasite nuit à son hôte. Il ne faut pas se leurrer, la vie confronte à ces différents types de relation, parfois dans le giron personnel ou dans la sphère professionnelle. Ainsi va la vie, et nous n’avons personnellement pas été épargnés …. tout le monde n’est pas beau, n’est pas gentil et soit les intentions, soit la vénalité, soit les ambitions de certains les poussent à agir de manière peu éthique. Les trahisons sont douloureuses, mais il est probable qu’un créateur d’entreprise y soit confronté. Entre la conduite d’une action contre des comportements répréhensibles (parfois en recourant à des procédures judiciaire) et le laisser-faire (ce qui ne veut pas dire cautionner), l’entrepreneur jaugera dans quelle mesure, d’une part, l’action conduite ne va pas mettre en lumière un différend qui aura des répercussions sur lui (certains douteront ou exploiteront ce différend à leur profit en semant justement le doute) et, d’autre part, l’absolue nécessité de ne pas laisser des agissements nuisibles se perpétuer. Ce que nous voulons dire, notamment aux neo-entrepreneurs, c’est que les trahisons, plus ou moins sensibles, d’acteurs avec lesquels ils sont en relation se produiront. Il n’est pas rare que ces acteurs se drapent excessivement dans une vertu devant faire germer le doute …

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p.364 du manuel

12.9 L’architecture de la valeur et le réseau de valeur

Une zone géographique, voire un espace conceptuel (ex : un domaine d’activité), plus ou moins large comporte de nombreux échanges dont chaque acteur espère tirer une valeur plus ou moins grande. Dans une certaine mesure et toujours par la perspective écologique que nous appliquons à l’entrepreneuriat (et en conséquence au BM qui en est un artefact), on pourrait voir chaque acteur de la biocénose de la zone concernée comme un contributeur aux échanges de valeur dans ce qu’il devient raisonnable de qualifier de « réseau de valeur » (cette expression est assez répandue dans la littérature sur le BM). Cette approche peut s’arrimer à la proposition plus ancienne de chaîne de valeur et de réseau de valeur dont Michael Porter a été un remarquable promoteur et modélisateur.

Partant de la chaîne de valeur (présentée dans la note 6.5), chaque acteur participe, par sa propre chaine de valeur, à l’architecture de l’espace au sein duquel se déroule des échanges de valeur de toute nature (pécuniaire, affective, symbolique, émotionnelle, etc.). Dans le monde socio-économique, il s’agit alors de s’insérer dans un système où les chaines de valeur s’enchainent (ex : la chaine de valeur du distributeur du produit s’ajoutant à celle de l’entreprise manufacturière pour accroître la valeur devant être perçue par le client). Ce système correspond au réseau de valeur évoqué précédemment. Nous proposons, toujours perspective écologique aidant, à élargir cette représentation du réseau de valeur qui correspond à un espace d’échanges.

Par exemple, il ne faudrait pas uniquement considérer l’ensemble partant de l’extraction des matières première nécessaires à la fabrication d’un produit jusqu’à l’usage qui est finalement fait de celui-ci (chaîne de valeur du fournisseur de la matière + celle de l’entreprise manufacturière+ celle du distributeur + celle du client). Dans ce cas, et certes utilement, il s’agit de représenter tout un cycle de fabrication de la valeur finalement délivrée et perçue par le client. Afin d’appréhender l’écosystème du projet d’entreprendre, il nous semble nécessaire de considérer la contribution des parties concurrentes et des parties prenantes à l’espace d’échanges dont les frontières peuvent dépasser le cadre strict de la chaine de valeur telle qu’elle est généralement conceptualisée. Notre approche peut conduire à voir une partie prenante dans d’autres rôles que ceux qu’elle tient pour le projet. Ainsi, elle peut être vue comme un citoyen participant à différents réseaux construisant l’architecture d’autres espaces d’échanges. Cette considération multidimensionnelle des espaces d’échanges peut effrayer, mais l’imbrication des rôles des acteurs d’un système met au jour des engagements susceptibles d’intéresser le projet à la fois dans la façon de conserver des relations avec les parties prenantes et dans le caractère symbiotique qu’il convient de garder avec l’espace investi. Pour illustrer, il n’est pas rare que les nuisances apportées à des espaces en apparence plus lointains aient à terme un impact négatif sur le projet.
Autrement dit, il s’agit de s’élever, de prendre de la hauteur pour regarder et étudier, comme un œil divin regardant et étudiant ce qui se passe au sein des différents espaces, et pour comprendre le jeu plus large impliquant les acteurs. C’est aussi une façon de comprendre qu’une employée peut être une mère de famille, une sportive impliquée dans son club, une militante politique, …

p.365 du manuel

A vous de jouer :

1/ Identifiez des acteurs impliqués avec lesquels une entreprise peut être en relation d’affaires et par ailleurs impliqués dans des réseaux susceptibles d’avoir une influence sur le projet.

2/ Quand l’amalgame des rôles peut-il être discutable voire répréhensible ?

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p.366 du manuel

12.10 Organiser les ressources et le contexte : une base interactionniste pour comprendre l’entrepreneur(e) comme un acteur(actrice) de réseau

Au sein de notes précédentes, notamment dans le chapitre C.10 relatif aux conventions , nous avons mis l’accent sur la dimension institutionnelle du projet d’entreprendre. Ainsi, il y aurait des conventions qui surplombent, voire expliquent, le comportement des acteurs, notamment en situation d’incertitude puisque ces conventions sont aussi des repères cognitifs et parfois des prismes au travers desquels la réalité est observée/interprétée. Nous avons également précisé que l’acteur garde une intelligence pragmatique en jouant parfois avec des conventions en concurrence pour choisir le comportement induit par l’une plutôt que par l’autre (en vulgarisant, il va suivre cette règle plutôt qu’une autre souvent parce que cela l’arrange de faire comme-ci plutôt que comme cela). Ceci dit, nous sommes également sensibles à d’autres perspectives par exemple au principe d’enactment, et particulièrement à la conceptualisation proposée par Karl Weick (1979). Le terme est difficile à traduire. Koenig (1987) parle de mise en scène, Laroche de promulgation (1996), Koenig (2017) change ensuite pour activation.

Weick considère que dans la création de sens (c’est-à-dire dans le processus consistant à interpréter, comprendre/apprendre pour agir dans un environnement dont les interactions entre acteurs créent de multiples possibilités), l’individu intervient dans la construction d’un monde pensé par un processus cognitif continument activé comportant lui-même des sous-processus : le changement écologique, l’enactment, la sélection et la rétention. Dans son approche interactionniste, Weick « propose de penser le « sensemaking » comme un processus d’échanges réciproques entre des acteurs (activation) et leur environnement (changement écologique) auxquels une signification est attribuée (sélection) et conservée (rétention) » (Koenig, 2017, p.536). On pourrait approfondir l’approche extrêmement riche de Weick mais on retiendra ici, au risque de simplifier sa complexe perspective (devenue paradigmatique), que les interactions génèrent des changements interprétés par les acteurs pour créer un sens sur lequel l’individu et le collectif s’appuient pour agir. S’il est difficile de sortir une équation de cette évolution sociale, dans le domaine de l’entrepreneuriat les utilisations possibles de ce cadre conceptuel sont nombreux. Par exemple, il permet de comprendre que tout projet d’entreprendre consiste à organiser un environnement basé sur les interactions avec les parties prenantes. L’organisation est, en ce sens, un processus (organizing) à la fois individuel et collectif, et si tant est qu’il soit possible d’en tirer des éléments d’objectivation, il reste produit par des interprétations. Autrement dit, l’entrepreneur construit un monde, fait d’interactions, évoluant par le processus ci-dessus décrit (des changements sont provoqués par des interactions interprétées pour fournir de possibles actions induisant à nouveau un changement dans un cycle récurrent). A titre d’illustration, on pourra lire le texte de Johannisson (1988) qui suggère que l’entrepreneur organise le contexte et que son succès est lié à sa capacité à développer et à entretenir son réseau.

p.367 du manuel

Bref, l’entrepreneur est un homme de réseau. Evidemment, le lecteur se demandera s’il est nécessaire de recourir à un référentiel si théorique pour aboutir à cette conclusion … On répondra à la fois oui et non. Non parce que l’entrepreneuriat est une pratique. Oui parce que le regard conceptuel permet, en reprenant le travail de Johannisson, de comprendre dans quelle mesure un réseau peut transcender les frontières posées par les institutions. Le lecteur intéressé par les perspectives théoriques ira vers le courant de la sociologie de l’action et, pour ce qui concerne l’entrepreneuriat, pourra alors voir l’entrepreneur comme un acteur faisant émerger une organisation (Gartner, 1995) ou impulsant une organisation (Verstraete, 1999, 2003).

A vous de jouer :

Gartner, W.B. (1995), « Aspects of organizational emergence », dans Bull et al., Entrepreneurship. Perspectives on theory building, Elsevier Science Ltd
Johannisson, V. (1988),
« Business Formation – A Network Approach», Scandinavian Journal of Management, 4(3/4), p.83-99
Kœnig, G. (1987), « La théorie de l’organisation à la recherche de son équilibre », dans Charreaux et al. De Nouvelles Théories pour Gérer l’Entreprise, Economica
Koenig, G. (2017). « Karl E. Weick – Une entreprise de subversion, évolutionnaire et interactionniste», dans Charreire S. Les grands auteurs en management, EMS Edition (3ème édition)
Laroche, H. (1996), « Karl E. Weick – Sensemaking in Organizations », Sociologie du Travail, n° 2, p.225-232.
Verstraete, T. (1999). Entrepreneuriat, L’Harmattan
Verstraete, T. (2003). Proposition d’un cadre théorique pour la recherche en entrepreneuriat, Editions de l’ADREG, décembre, 2003 ( )
Weick, K.E. (1979), The Social Psychology of Organizing, McGraw-Hill (second edition)

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p.368 du manuel

12.11 L’accompagnement à l’entrepreneuriat

Dans la compréhension qu’a l’entrepreneur des interactions entre son projet et l’écosystème dans lequel il s’imbrique et dans sa capacité à piloter la trajectoire de l’organisation qu’il impulse, le fait de bénéficier d’un accompagnement par un professionnel de l’écosystème entrepreneurial est un véritable atout. L’accompagnement joue un rôle clé dans la réduction des taux d’échec (cf. Birley et Westhead, 1992 ; APCE, 2013). Les structures d’accompagnement, par leur travail, participent à préparer les entrepreneurs aux différentes fonctions de l’entreprise (compétences en management de manière générale et culture « entreprise ») et elles aident les entrepreneurs à optimiser l’intégration de leurs projets dans l’écosystème.
Les pratiques d’accompagnement gagnent en efficacité lorsqu’elles s’adaptent aux besoins des entrepreneurs (Vedel et Stéphany, 2010 ; Cuzin et Fayolle, 2005; Santoni, 2019).

p.369 du manuel

Cela conduit certaines structures à se spécialiser (dans l’entrepreneuriat social, dans l’accompagnement de start-ups du numérique, …). Ce choix s’explique notamment par la spécificité des écosystèmes dans lesquels ces projets s’intègrent: conventions, tendances, parties prenantes … nécessitent un regard singulier et, en conséquence, un accompagnateur possédant les connaissances des environnements afférents. Il s’agit de faire comprendre les règles du jeu au primo-entrepreneur ou aux plus jeunes d’entre eux (ex: les étudiants-entrepreneurs). Les accompagnateurs ne peuvent pas être des experts de tous les secteurs d’activité et ne peuvent prétendre maîtriser toutes les compétences utiles, voire nécessaires, à un futur dirigeant (Duquenne, 2014). Il en est de même s’agissant de la maîtrise des outils. Si la combinaison de compétences techniques et de compétences humaines est idéale, il n’est pas rare qu’un de ces deux registres prenne le dessus sur l’autre chez certains conseillers. Par contre, on attirera l’attention sur les périodes de doutes des entrepreneurs (Valéau, 2006), et plus encore sur le soutien à apporter lorsque l’échec semble se profiler (Cusin, 2017). C’est une période critique où l’accompagnateur doit rester accessible.

Toute structure gagne à faire une introspection visant à tracer le périmètre de ses compétences et celui de son réseau afin de pouvoir passer le témoin lorsqu’elle rencontre une limite dans ce qu’elle peut apporter à l’entrepreneur et à son projet. Ainsi, les accompagnateurs ont dans leur carnet d’adresse des professionnels (fiscalistes, juristes, community managers, etc.) vers lesquels ils orientent, au besoin, les entrepreneurs qu’ils suivent.

Les méthodes d’accompagnement déployées au sein des structures, quelles qu’elles soient, ont vocation à assurer aux entrepreneurs de ne pas passer à côté des questions essentielles inhérentes à leurs projets. C’est ainsi que le recours au mentorat (Saint-Jean, 2010) est désormais largement répandu et facilite le développement du réseau professionnel de l’entrepreneur, la fréquentation d’un entrepreneur expérimenté contribuant également à réduire un peu les risques liés au manque d’expérience. Parfois, des méthodes originales sont proposées pour aider à mettre au point la vision stratégique de l’entrepreneur (Cossette, 2003 ; Verstraete, 1997). Plus récemment, le BM fait l’objet de travaux pour, prudemment, dépasser sa mobilisation anecdotique et en faire un outil d’accompagnement (Jouison, Verstraete, Néraudau, à paraître).

Le développement du secteur de l’accompagnement à la création d’entreprise a généré une prolifération des structures dont la diversité appelle une clarification. Le positionnement de ces structures au sein de leur propre écosystème conduit à interroger leur accès aux ressources, leur articulation et leur complémentarité, qu’il s’agisse des pôles de compétitivité et des clusters (Froehlicher et Barès, 2014), des coopératives d’activité et d’emploi (Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait, 2010), des parcs scientifiques et des incubateurs (Phan et al., 2005), ou de toute autre structure particulière (ex: Fabbri et Charue-Duboc, 2013, étudie le modèle singulier de La Ruche). Pour un entrepreneur, comprendre les périmètres d’action de ces différentes structures est important pour qu’il puisse se diriger vers celle la plus à même d’accompagner le projet qu’il porte. Une lecture dynamique permet de questionner la complémentarité des accompagnements proposés selon la phase du processus entrepreneurial du projet plus prosaïquement, selon le moment auquel l’entrepreneur en a besoin (Degeorge, 2017). Ainsi des passages de relais peuvent se faire entre structures d’accompagnement, comme entre les incubateurs (accompagnement à la création) et les pépinières (accompagnement des premiers pas de l’entreprise quand elle est créée).

p.370 du manuel

L’existence de l’écosystème entrepreneurial apparaît globalement comme un facteur de réussite pour un projet (Asselineau et al., 2014 ; Bollingtof et Ulhoi, 2005).
Le lecteur intéressé par l’accompagnement à l’entrepreneuriat consultera avec intérêt les dossiers thématiques sur ce thème publiés dans le Journal of Business Venturing en 2005 ; la Revue de l’entrepreneuriat en 2006, 2010 et 2017 ; Marchés et Organisations en 2008 ; L’Expansion entrepreneuriat en 2009 ; Gestion 2000 en 2010 ; Management & Avenir en 2012 ; Management International en 2013 ; Entreprendre & Innover en 2014 et 2015, … L’accompagnement à l’entrepreneuriat est un axe de recherche de GRP Lab (lien) et le Labex Entreprendre de Montpellier (lien) en a fait une thématique forte de son projet scientifique (on lira les écrits de Karim Messeghem et Sylvie Sammut notamment).

A vous de jouer :

1/ Identifier quelques risques à ne pas être accompagné lors d’un projet de création d’entreprise.

2/ Relever des raisons conduisant un entrepreneur à ne pas vouloir être accompagné.

3/ Identifier les structures d’accompagnement proches du territoire ou vous apprenez ou du territoire où vous souhaitez vous implanter.

Pour aller plus loin :

APCE. (2013) . Trois ans après : Les facteurs de pérennité des jeunes entreprises
Asselineau, A. ; Albert-Cromarias, A. ; Ditteret ; J.G. (2014). «L’écosystème local, ressource clé du développement d’une entreprise », Entreprendre & Innover, 23(4), p.59-70
Birley, S. ; Westhead, P. A. (1992). « Comparison of new firms in “assisted” and “nonassisted” areas in Great Britain », Entrepreneurship & Regional Development, vol.4, p.299-338
Bøllingtoft A. et Ulhøi J.P. (2005). « The Networked Business Incubator: Leveraging Entrepreneurial Agency? », Journal of Business Venturing, 20(2), p.265–290
Charles-Pauvers, B. ; Schieb-Bienfait, N. (2010). « La compétence entrepreneuriale : la gestion des ressources humaines au service des démarches d’accompagnement. Le cas des coopératives d’activité et d’emploi», Gestion 2000, n°3, p.107-120
Cossette, P. (2003). « Méthode systématique d’aide à la formulation de la vision stratégique : Illustration auprès d’un propriétaire-dirigeant », Revue de l’Entrepreneuriat, 2(1), p.1-18
Cusin, J. (2017). « The Role of the Tutor in the Resilience of the Post-Bankruptcy Entrepreneur: The Case of the 60.000 Rebonds Association », Revue de l’Entrepreneuriat, 17(2), p.91-122
Cuzin, R. ; Fayolle, A. (2006). « Quel appui à la création d’entreprise ? », L’Expansion Management Review, 120(1), p.92-97
Degeorge, J.M. (2017). « De la diversité du processus d’accompagnement entrepreneurial vers une meilleure complémentarité », Revue de l’Entrepreneuriat, 17(2), p.7-15.
Fabbri, J. ; Charue-Duboc, F. (2013). « Un modèle d’accompagnement entrepreneurial fondé sur des apprentissages au sein d’un collectif d’entrepreneurs : le cas de La Ruche », Management international, 17(3), p.86-99
Duquenne, L. (2014). « L’illusion de l’accompagnement », Entreprendre & Innover, 23(4), p.77-89
Froehlicher, T. ; Barès, F. (2014). « Pôles de compétitivité et clusters, vers des écosystèmes de croissance ? », Entreprendre & Innover, 23(4), p.45-58
Messeghem, K. ; Sammut, S. ; Chabaud, D. ; Carrier, C. ; Thurik R. (2013). « L’accompagnement entrepreneurial, une industrie en quête de leviers de performance?», Management International, 17(3), p.65-71
Phan, P. ; Siegel, D. ; Wright M. (2005). « Science Parks and Incubators: Observations, Synthesis and Future Research», Journal of Business Venturing, 20(2), p.165-182
St-Jean, E. (2010). « Les fonctions du mentor de l’entrepreneur novice », Revue de l’Entrepreneuriat, 9(2), p.34-55
Valéau, P. (2006). «L’accompagnement des entrepreneurs durant les périodes de doute », Revue de l’entrepreneuriat, 5(1), p.31-56
Vedel, B. ; Stephany, E. (2010). « Quels déterminants de la performance du processus d’incubation ? », Gestion 2000, 27(3), pp.27-41
Verstraete, T. (1997). «Cartographie cognitive et accompagnement du créateur d’entreprise », Revue Internationale PME, vol.10, n°1, p.43-72