Cette page est un extrait de l’ouvrage Verstraete T., Jouison E., Business Model GRP – Origine, nature et composantes du Business Model, GRP Publications (l’ouvrage peut être téléchargé au format PDF en cliquant ici). Elle a été réalisée avec l’accord des auteurs et son contenu est donc soumis au même droit ©.

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Introduction

 

Chapitre 1 : Origine et bon sens de l’expression Business Model

Note 1.1 : Le Business Model est un buzzword

Note 1.2 : D’emblématiques jeunes e-entrepreneurs : Mark Zuckerberg, Sean Parker, Larry Page, Sergueï Brin, Jonathan Benassaya , Pierre Omidyar

Note 1.3 : Donner du sens et donner le sens

Note 1.4 : Le complexe n’est pas compliqué selon la perspective systémique

Note 1.5 : L’apprentissage par la pratique (Learning by doing) versus par la transmission du savoir

Note 1.6 : Des langages pour modéliser

Note 1.7 : Le cycle de vie de l’entreprise

Note 1.8 : Business Model et storytelling

Note 1.9 : La traduction de Business Model en Modèle d’Affaires

 

Chapitre 2 : Nature du Business Model

Note 2.1 : Des ressources tangibles et des ressources intangibles

Note 2.2 : L’entrepreneuriat : un chemin jalonné de rencontres

Note 2.3 : Business Model, chemin faisant

Note 2.4 : Parties prenantes et parties concurrentes

Note 2.5 : Comprendre les attentes des parties prenantes

Note 2.6 : Pérennité = satisfaire tout le monde tout le temps …

Note 2.7 : Une conception écologique de l’entrepreneuriat

Note 2.8 : Gagnant – Gagnant

Note 2.9 : La perspective conventionnaliste

Note 2.10 : La différence à faire entre la représentation du Business Model et le Business Model

 

Chapitre 3 : Le Business Model GRP

Note 3.1 : La valeur dans la littérature sur le Business Model

Note 3.2 : Polysémie de la valeur

Note 3.3 : La Proposition de Valeur : essentiellement du point de vue du client

Note 3.4 : La Fabrication de la Valeur

Note 3.5 : Le(s) Porteur(s) du projet : une composante du BM

Note 3.6 : La valeur de la Rémunération, pour que le projet soit pérenne

Note 3.7 : Startup

Note 3.8 : Le partage de la valeur renvoie à une conception écologique de l’entrepreneuriat

Note 3.9 : Conviction, convention

Note 3.10 : Le Business Model est un système

 

Chapitre 4 : Le Business Model GRP

Note 4.1 : L’entrepreneur : stratège, pilote et visionnaire

Note 4.2 : Un exercice de conviction nourri

Note 4.3 : Le porteur du projet : une composante à part entière du Business Model

Note 4.4 : Créer et/ou diriger, le contrôle de l’entreprise naissante

Note 4.5 : Profil de l’entrepreneur : traits, motivations,..

Note 4.6 : Les motivations se combinent

Note 4.7 : Information, sensibilisation, formation et accompagnement à l’entrepreneuriat

Note 4.8 : L’expérience entrepreneuriale

Note 4.9 : Les compétences entrepreneuriales

Note 4.10 : Des entrepreneurs dans l’entourage

Note 4.11 : J’ai décidé d’être entrepreneur parce que c’est bon pour la santé

Note 4.12 : Bilan de compétences entrepreneuriales

Note 4.13 : La motivation du dirigeant

Note 4.14 : Les questions intimes..

Note 4.15 : Équipe entrepreneuriale

Note 4.16 : Interviews

 

Chapitre 5 : La Proposition de Valeur

Note 5.1 : Les organisations concernées par le Business Model

Note 5.2 : La proposition de valeur pour le client ou l’usager

Note 5.3 : Des méthodes pour cerner la cible, le profil de celle-ci et son intention d’achat

Note 5.4 : Organisations et revenus

Note 5.5 : La Proposition de Valeur dans la littérature sur le Business Model

Note 5.6 : De l’identique à l’innovant

Note 5.7 : Le principe de dissociation des marchés

Note 5.8 : Concilier les points de vue de l’entrepreneur et des consommateurs

Note 5.9 : Le fit, les facteurs clés de succès, et autres conceptions plus ou moins « modernisées »

Note 5.10 : Faire ou faire faire son étude de marché

Note 5.11 : Associer les clients à l’étude marketing

Note 5.12 : Cent fois sur le métier remettez votre ouvrage

Note 5.13 : Convaincre de la pertinence de la proposition de valeur

Note 5.14 : La valeur pour le client, pour l’usager ?

Note 5.15 : La métaphore du roman policier

Note 5.16 : Origine de l’idée

Note 5.17 : La mise au point de l’idée

Note 5.18 : Les méthodes de créativité

Note 5.19 : La carte mentale

Note 5.20 : En soi, une idée ne se protège pas

Note 5.21 : La recherche en PI

Note 5.22 : S’approcher de l’INPI

Note 5.23 : Penser au prototypage

Note 5.24 : Pour que l’idée devienne idée d’affaires, encore une étape : la transformer en offre concrète mise au catalogue

Note 5.25 : La présentation de l’idée d’affaires

Note 5.26 : Les quatre rubriques de l’opportunité à présenter aux partenaires potentiels

Note 5.27 : L’attractivité du marché

Note 5.28 : La cible

Note 5.29 : L’analyse concurrentielle

Note 5.30 : Analyse de la dynamique concurrentielle pour mieux atteindre la cible

Note 5.31 : Ambition du porteur vs ambition du projet

Note 5.32 : Attitudes des porteurs de projets face à la définition de la proposition de valeur

 

Chapitre 6 : La Fabrication de Valeur

Note 6.1 : Formuler une promesse et la tenir

Note 6.2 : Tâche, activité, processus

Note 6.3 : Le caractère itératif du processus entrepreneurial : capter les ressources, les organiser,
livrer la valeur

Note 6.4 : La captation des ressources

Note 6.5 : L’organisation des ressources

Note 6.6 : La structure de l’entreprise

Note 6.7 : Lecture anthropologique du Business Model (1/2)

Note 6.8 : Maîtriser l’organisation : contrôle stratégique, contrôle de gestion, contrôle opérationnel

Note 6.9 : La communication

Note 6.10 : Les canaux de distribution

Note 6.11 : Les systèmes de gestion

Note 6.12 : L’entrepreneur DRH

Note 6.13 : Des échanges de valeur optimisés par les politiques afférentes

Note 6.14 : Le recours au conseil

Note 6.15 : Retour sur la structuration de l’entreprise : la départementalisation

Note 6.16 : Anticiper la structuration de l’entreprise, la mettre en oeuvre

Note 6.17 : La négociation autour de l’échange de(s) valeur(s)

Note 6.18 : Concurrence dans la captation des ressources

Note 6.19 : Improvisation et bricolage, raisonnement et mise en oeuvre (ou, à nouveau, se donner les moyens de ses ambitions et composer avec les moyens du bord)

Note 6.20 : Quelle valeur fabriquer

Note 6.21 : Durable, vous avez dit durable …

 

Chapitre 7 : Les sources de revenus

Note 7.1 : La pérennisation conduit à concevoir le modèle économique (Rémunération
de la valeur = Modèle économique)

Note 7.2 : Rémunération de la valeur : premiers éléments de définition

Note 7.3 : Origines, voies et natures des sources des revenus

Note 7.4 : La typologie de Michael Rappa

Note 7.5 : Les cas des subventions d’exploitation (vs subvention d’investissement)

Note 7.6 : Le Business Model n’est pas destiné qu’au business …

Note 7.7 : Business Model des projets associatifs

Note 7.8 : Hybridation : attention aux amalgames

Note 7.9 : Importance de la composante « Sources des revenus » dans l’analyse des résultats, la définition de la stratégie commerciale et la définition du Business Model

Note 7.10 : Le BM pour imaginer la diversification des sources de revenu : créativité et
benchmarking

 

Chapitre 8 : Le volume de revenus

Note 8.1 : Le Business Plan (et distinction avec le Business Model)

Note 8.2 : Estimation du chiffre d’affaires d’un projet de création d’entreprise

Note 8.3 : La fixation du prix

Note 8.4 : Trois hypothèses d’estimation du chiffre d’affaires : réaliste, pessimiste, optimiste

Note 8.5 : Capacité d’anticipation et de pilotage

Note 8.6 : Lorsque les concurrents ont un certain pouvoir sur le marché

Note 8.7 : La difficulté d’un primo-entrepreneur à se lancer sur les marchés nouveaux

Note 8.8 : Encore faut-il avoir les moyens de produire le chiffre d’affaires

Note 8.9 : Les différences entre les promesses d’achat et les ventes effectivement réalisées

Note 8.10 : Des résultats d’une recherche scientifique à l’estimation du chiffre d’affaires découlant
de sa marchandisation par une création d’entreprise

Note 8.11 : Avancer le projet sur deux dimensions essentielles : sa maturation, sa conviction

 

Chapitre 9 : Les performances

Note 9.1 : Le besoin de fond de roulement, le fond de roulement net et la trésorerie nette

Note 9.2 : Relativité de la performance : ne pas oublier la satisfaction de l’entrepreneur

Note 9.3 : Les types de charges

Note 9.4 : Lors de la conception du BM, faut-il monter le compte de résultat ?

Note 9.5 : Le financement de l’entreprise

Note 9.6 : Le plan de financement

Note 9.7 : Les levées de fonds par tours de table

Note 9.8 : La capacité d’autofinancement

Note 9.9 : La sous-capitalisation des projets de création d’entreprise et le contrôle de l’entreprise naissante

Note 9.10 : Le bilan

Note 9.11 : La performance des organisations à but non lucratif

Note 9.12 : L’évaluation des éléments de la performance non financière

Note 9.13 : Performance non financière : durabilité, RSE et autres thèmes à la fois actuels et non nouveaux

Note 9.14 : Tableau de bord

Note 9.15 : Les écarts

Chapitre 10 : Les parties prenantes

Note 10.1 : De quelles parties prenantes parle-t-on dans la composante Parties Prenantes du BM GRP

Note 10.2 : La théorie des parties prenantes (stakeholders theory): un des points d’appui
pour définir le Partage de la valeur

Note 10.3 : Les meilleures ressources sont possédées par les meilleurs partenaires :
évidemment … quoique …

Note 10.4 : L’empathie

Note 10.5 : Rencontrer les partenaires potentiels et effectifs

Note 10.6 : La négociation

Note 10.7 : Le modèle d’Allison

Note 10.8 : Le concept de capital social

Note 10.9 : Expérience du réseau et compétences sociales en entrepreneuriat

Note 10.10 : Typologie des parties prenantes

Note 10.11 : La confiance

Note 10.12 : Le tableau des parties prenantes

Note 10.13 : Les représentations du réseau d’affaires

Note 10.14 : La coopétition

 

Chapitre 11 : Les conventions

Note 11.1 : Premiers éléments définitionnels de la convention

Note 11.2 : Autres éléments définitionnels : «Convention et raison», Eugène Dupréel

Note 11.3 : Faux-pas, innovation et risque de représailles au non-respect des conventions

Note 11.4 : Exemple de mouton noir : Jean-Luc Thunevin

Note 11.5 : Imbrication des conventions et influences entre les composantes

Note 11.6 : Difficulté à identifier les conventions tacites

Note 11.7 : Une recherche-action pédagogique, mobilisant le cinéma, pour aider les porteurs
de projets à comprendre l’importance des conventions pour leur business

Note 11.8 : Les conventions de la création d’entreprise

Note 11.9 : Les conventions des partenaires et autres acteurs de l’écosystème

Note 11.10 : Les conventions liées à la nature du projet

Note 11.11 : Notre acception de la convention

 

Chapitre 12 : L’écosystème

Note 12.1 : De l’environnement à l’écosystème

Note 12.2 : L’écosystème entrepreneurial

Note 12.3 : Le biotope de l’écosystème entrepreneurial

Note 12.4 : La biocénose

Note 12.5 : Un des outils mobilisables pour comprendre l’écosystème : PESTEL

Note 12.6 : Rappel sur les concurrents

Note 12.7 : Entreprendre par nécessité

Note 12.8 : Le parasitisme

Note 12.9 : L’architecture de la valeur et le réseau de valeur

Note 12.10 : Organiser les ressources et le contexte : une base interactionniste pour comprendre
l’entrepreneur(e) comme un acteur(actrice) de réseau

Note 12.11 : L’accompagnement à l’entrepreneuriat

 

 

 

 

Un projet GRP Lab (Centre d’Innovation Sociétale de l’IdEx Université de Bordeaux)

L’accessibilité, sous cette forme, de cet ouvrage est rendue possible grâce au soutien de la Banque Populaire Aquitaine Centre Atlantique, mécène la Chaire Entrepreneuriat hébergée par la Fondation Bordeaux Université.